2■◆、上游影响：可通过第三方监测数据+我司供应商报价+采购招标情况◆◆★★★■，判断是否成本在上升◆★■■◆◆。

　　如果发现标杆需要特殊的人、特殊的资源才能成功★◆，则需要评估投入产出情况◆★，集中力量投入拿下优质资源。

　　在同一个策略下，经常会有一系列的具体活动，每个活动间会有些许差异◆◆■★。因此编制分析表时◆★■◆，需要围绕同一个目标，记录历次活动在业务上的演变与实际效果，这样才好分析出：是策略走不通■■★◆★◆，还是执行没到位■◆■★。

　　这些才是真正能指向业务改进动作的洞察。注意！以上问题，有可能相互纠缠在一起，因此需要先建立一个分析框架（如下图所示）才好看清楚。

　　策略问题一般优先于业务执行进行讨论★★◆■，如果选错了渠道，或者给出的优惠方案明显弱于竞争对手，任凭一线怎么努力也很难卖得动◆◆■■■★。

　　策略本身非常复杂，涉及价格、促销、渠道■★■■■、推广方式等多个方面。因此想要分析清楚策略是否有问题★★★★■，需要对策略进行清晰的量化描述。

　　总之，不可能★★★“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。充分考虑资源的调配使用◆★★■■■，做细致的分析◆◆，才体现经营分析的价值。

　　多方面印证才好下结论，尤其要避免“功能自嗨”★★★◆：厂商自以为很好的功能卖点，其实用户并不感冒■★◆。

　　注意：产品问题，经常和价格、促销、市场定位等混合在一起。比如，虽然我司产品质量差，可价格特别特别低，那也能卖得不错。为了找到真正问题点★★，一般会先清晰产品定位◆◆：到底是走高端/低端路线，明确了方向，再看和竞品相比★■，价格/功能/销售上差异◆■。

　　4★◆◆★★、竞争对手是一个重要参考。如果发现◆★★■■，行业内企业普遍在打价格战，都在缩减成本（而不是烧钱扩张），就说明大家都不好过★◆★◆。

　　当然，即使这样写完报告★◆，事还没完■◆◆。领导经常要求：◆★★“基于经营分析结果，给出策略优化建议”★◆◆，这个建议该咋给？欢迎大家评论区讨论。‍

　　如果发现标杆是偶然成功的，则需要打造一个稳定的标杆；或者用赛马模式★◆，多头下注◆◆★，赌成功概率。

　　在分析业务执行的时候★■■★◆，最好的办法就是：标杆分析法。通过树立标杆，对比标杆找差距。这样可以有效避免“你行你上啊，不上别逼逼”一类的质疑。

　　从本质上看■★■◆■，收入，成本，利润等，都是结果指标★■◆■，只看结果指标，能指出问题，但不能洞察问题。站在业务角度，洞察是：

　　宏观问题分析■◆，需要第一时间下判断，并且获得管理层认可。这样就堵死了后续业务部门把责任甩给★◆★◆“大环境不好■◆”的机会■■◆★。如果真的判断宏观环境有重大问题◆◆◆■★■，那也是全公司一起想办法，而不是让某个部门独自面对。

　　如果发现标杆是偶然成功的，则需要打造一个稳定的标杆；或者用赛马模式，多头下注，赌成功概率★◆■★★■。

　　综上可见，为了输出高质量的分析报告■★■◆◆，做经营分析的人就不能只抱着利润★■★★、收入、成本的报表■◆■★◆，就不能只会算同比■★◆、环比◆◆★◆、KPI完成比、时间进度比。

　　1◆■★◆★■、标杆本身不应该“维收入论”，需要综合考核收入、成本、回款等因素★■◆◆◆，避免一线过份追求收入，牺牲其他指标。

　　3、标杆可复制性是关键◆■。如果标杆仅仅在特殊时间段，需要特定资源才能成功，那就是可复制性很差，需要再深入分析。

　　如果发现标杆需要特殊的人、特殊的资源才能成功，则需要评估投入产出情况，集中力量投入拿下优质资源。

　　3■■◆★◆◆、下游需求：可通过第三方监测数据+我司各渠道获客成本/数量来判断，如果行业内，获客成本在普遍上升，则说明确实环境在变差★★。

　　2■★★◆■◆、标杆应该分级别■★★◆，既从全体业务线中选标杆，也要从每个业务线内■◆◆，找自己的小标杆。这样便于一线■◆“向身边的人学习★◆★”，实现逐步迭代。